La empresa familiar: ¿empresa o familia?  

por los Dres. Roberto Kertész (psiquiatra) y Alicia Landau (contadora pública)

Esta aparente disyuntiva de "o" puede reemplarse por "y": la empresa y la familia forman un sistema común, integrado por esos dos sub-sistemas sociales. Cada uno, con Valores y Objetivos aparentemente diferentes:

Denominamos "familiar" a una empresa cuya propiedad y/o conducción están en manos de, por lo menos, dos parientes.

Cuando su gestión es eficaz y además comparten el Afecto, Lealtad, Protección mutua, Confianza, suelen superar a otros tipos de negocios manejados por "extraños"... simplemente, porque dichos Valores no suelen ser aplicados con tanta intensidad entre éstos.

Pero los dos sistemas de Valores de los negocios de familia producen frecuentemente conflictos.

Por ejemplo, cuando el rendimiento de un pariente en la firma es deficiente, pero por los lazos de afecto se lo tolera, aunque esto resulte injusto hacia otros integrantes, que deben compensar las fallas de ese familiar.

Otro tema frecuente es el de las remuneraciones no justificadas por la productividad. Por ejemplo, un hijo que no se desempeña bien, pero percibe un ingreso superior a lo que el mercado le pagaría, para que pueda mantener a su familia.

O se "inventa" un cargo a fin de que ingrese un pariente desempleado... lo cual recarga los costos del negocio en una época de crisis.

Las promociones y ascensos injustos son un tópico espinoso, especialmente para los gerentes y empleados que trabajan hace tiempo lealmente, pero que no tienen lazos de parentesco.

Como lo dijo un participante en uno de los Seminarios de Casos del INAREF: "La única forma de crecer aquí sería casándome con la hija del jefe".

¿Cómo conciliar estos Valores y Objetivos, aparentemente tan opuestos?

Podemos ofrecer algunas recomendaciones generales, que obedecen al sentido común, pero que muchas veces son transgredidas por causas emocionales:

1. Confeccione un Organigrama y logre el consenso del grupo directivo al respecto (dibuje la estructura de su negocio; quién dirige a quién).

Así, cada uno "sabe dónde está parado". Se ha dicho, jocosamente, que el Ogranigrama de los negocios de familia coincide con el Genograma (descripción de los parentescos)!

2. Continúe con la Descripción de funciones. (Quién hace qué, cuándo)

Así, cada uno sabe lo que tiene que hacer (en firmas pequeñas las funciones son más flexibles y sujetas a reemplazos temporarios cuando sea necesario).

3. Ajuste las remuneraciones a lo que el mercado pagaría por la función.

Luego, los dueños/padres pueden agregar el dinero que quieran y puedan, pero de sus propios bienes, por "fuera" del negocio.

4. En caso de duda, la empresa tiene prioridad en cuanto al manejo de fondos.

De otro modo, pronto no habrá nada que repartir.

Es muy probable que si aplica estas sugerencias, se generen conflictos,  pero éstos se pueden resolver mediante una comunicación franca y  racional. No siendo así, puede buscarse la mediación de asesores, como el contador o el abogado de confianza de la firma, o un psicólogo con experiencia. A veces puede ser necesario reconocer, aunque sea doloroso para ambas partes, superar muchos años de una educación diferente de los hijos. ¿Cómo está su negocio respecto de estos 4 puntos?

Publicado por cortesía del Boletín del Instituto Argentino de Empresas Familiares (INAREF). Volumen 1, Número 1

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